Ciclo de vida del gerenciamiento de Portafolios
Muchas organizaciones sufren la incapacidad de diferenciar entre el tiempo bien ocupado y mal ocupado. Invertir tiempo y dinero en proyectos que se ven bien en el papel no significa que contribuyan a los objetivos principales de la organización. Project Portfolio Management (PPM) es una solución que ayuda a las empresas a obtener claridad para elegir y ejecutar los proyectos correctos.
¿Cuál es el Ciclo de Vida de PPM?
El ciclo de vida de la gestión de portafolio es un conjunto continuo de actividades que deben realizar los administradores de la cartera para que el proceso de PPM sea exitoso.
Hay tres fases en el ciclo de vida de la gestión de portafolios, según el Project Management Institute (PMI):
- Planificación
- Autorización
- Monitoreo y Control
Sin embargo, estas fases deben tratarse como un proceso continuo. A medida que cambian las estrategias y otros factores que influyen, la cartera debe revisarse exhaustivamente y con regularidad. Como mínimo, las organizaciones deben definir una frecuencia (anual, trimestral, etc.) para esta revisión.
PMI clasifica estas tres fases en dos grupos: alineando el grupo de procesos y monitoreando y controlando el grupo de procesos. Echemos un vistazo a los procesos en los dos grupos en detalle.
Alineando el Grupo de Procesos
El grupo de alineación de los procesos consta de siete pasos que ayudan a tomar decisiones críticas para formular el portafolio:
- Identificación: el objetivo de este proceso es crear una lista maestra de proyectos y oportunidades que deben considerarse para parte de un portafolio.
Esta no es una actividad de una sola vez. A medida que aparecen nuevos proyectos y oportunidades en el radar, se agregan a esta lista para su evaluación y asignación a la cartera y para mejorar el rendimiento.
Categorización: alinear los proyectos con los objetivos estratégicos simplifica el proceso de toma de decisiones, especialmente cuando la lista de proyectos es demasiado grande para abordar.
Por ejemplo, digamos, hay dos categorías: Grupo 1 de "cumplimiento normativo" y Grupo 2 de "mejora de la eficiencia operativa". Si el enfoque actual es impulsar el cumplimiento normativo de manera inmediata, todos los proyectos del Grupo 1 pueden tener prioridad sobre los de Grupo 2.
Evaluación: el núcleo de la evaluación es la recopilación de datos. La recopilación y el análisis de datos cualitativos y cuantitativos del proyecto permite a las organizaciones realizar evaluaciones detalladas y establecer prioridades en consecuencia.
Sorprendentemente, la mayoría de las organizaciones luchan con demasiados datos en lugar de pocos y precisos.
Ayuda a filtrar los datos haciendo preguntas como:
- ¿Los datos disponibles realmente ayudan con la selección de proyectos? (pertinencia)
- ¿Los datos son confiables? Si no, ¿qué medidas se pueden tomar para mejorar la confiabilidad y credibilidad de estos datos? (exactitud)
- ¿Existe un conjunto común de criterios para permitir la comparación de un grupo de datos con otro? (normalización)
Además, la presentación de datos en formatos fácilmente comprensibles, como tablas, gráficos y otras representaciones visuales, simplifica la comunicación con una amplia audiencia y ayuda a los ejecutivos de alto nivel a tomar decisiones más rápidas
- Selección: la selección del proyecto reduce la lista maestra de proyectos en un subconjunto más pequeño basado en:
- Valor para la organización.
- Disponibilidad de recursos (capital humano, finanzas e infraestructura).
A veces, estos dos criterios entran en conflicto porque puede que no haya suficiente presupuesto para un proyecto, aunque puede tener el potencial de entregar valor a la organización (o viceversa).
Al considerar y equilibrar estos dos factores, las organizaciones pueden desarrollar una lista de proyectos óptima y alcanzable y, si es necesario, obtener fondos o recursos adicionales.
- Priorización: este proceso implica calificar y clasificar los proyectos en cada categoría de acuerdo con las prioridades de la organización. Por ejemplo, podría ayudar a clasificar los proyectos según su horizonte temporal (proyectos a largo, mediano o corto plazo) o el impacto en los recursos disponibles.
Las técnicas, como el método de clasificación, el modelo de puntuación (scoring) y los perfiles de riesgo frente a retorno de la inversión, ayudan a determinar el orden de prioridad.
Para un enfoque matemático más riguroso, las organizaciones pueden usar la técnica del Proceso de Jerarquía Analítica.
6. Balance de portafolio: en esta etapa, los proyectos de cada categoría se clasifican en orden de prioridad. Sin embargo, la cartera final aún está por decidirse.
El equilibrio une todos los pasos anteriores y crea la combinación correcta de proyectos para maximizar los rendimientos estratégicos, teniendo en cuenta los riesgos y los recursos. En el proceso, se puede ignorar una categoría completa en función de las consideraciones de recursos o se puede elegir una combinación de proyectos de entre varias categorías.
- Autorización: el paso final en el grupo de proceso de alineación, la autorización implica comunicar las decisiones de portafolio a todos los interesados. También implica la asignación formal de recursos para apoyar la ejecución exitosa de proyectos.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.
Los dos procesos siguientes aseguran que los gerentes de portafolio tengan sus pies en la tierra y sean capaces de adaptar sus carteras a factores cambiantes.
- Informe y revisión periódica del portafolio: para garantizar el éxito del ciclo de vida de la gestión del portafolio, las organizaciones deben revisar continuamente los proyectos mediante la recopilación de métricas clave de rendimiento. Los indicadores clave de rendimiento relacionados con el costo, el cronograma, los recursos y las comunicaciones permiten la presentación de informes por excepción e identificar y abordar los problemas.
Las soluciones de PPM son una parte clave de esta etapa, ya que ayudan a hacer cumplir los estándares de calidad y ofrecen una forma eficiente de recopilar datos en tiempo real.
- Cambio estratégico: Los portafolios de proyectos nunca pueden operar con éxito en un modo de "decidir y olvidar". Cualquier cambio significativo en la estrategia, la productividad o los cambios macroeconómicos a menudo requieren un reequilibrio de la cartera, que solo se puede lograr mediante un monitoreo y reporte continuo.
Beneficios del Gerenciamiento de Portafolio
Al considerar a los grupos de proyectos como portafolios, en lugar de aislados, los esfuerzos individuales ayudan a las empresas a mantenerse en la cima del panorama general. Al diseñar una cartera equilibrada que responda a la alineación con los objetivos estratégicos, así como las limitaciones de recursos, las organizaciones pueden lograr mejores resultados. Pueden entregar proyectos con mayor eficiencia y mantener el impulso, incluso cuando cambian los factores internos y externos.
Aunque la administración del portafolio puede parecer un costo al principio, en realidad lo reduce. Evita la autorización de proyectos no óptimos desde el principio, lo que sería un mal uso de los recursos. En cambio, la gestión de portafolio enfatiza las inversiones que fomentan los objetivos financieros o estratégicos. A través del monitoreo y control continuos, PPM también puede ayudar a eliminar los proyectos de bajo rendimiento del pipeline. Estos factores impulsan un mejor desempeño financiero en toda la organización a largo plazo.
Aprovechando la tecnología para una visibilidad en tiempo real
Para diseñar un proceso de PPM maduro, las organizaciones deben eliminar las decisiones subjetivas y proporcionar un marco que vincule las decisiones a los hechos concretos y los datos sobre el terreno.
Las soluciones PPM automatizadas ayudan a conectar los datos de alto nivel de la cartera con los indicadores de ejecución del proyecto, proporcionando un mecanismo confiable en tiempo real para evaluar el desempeño actual del portafolio. Las brechas identificadas durante la evaluación sirven como desencadenantes para futuras decisiones. La tecnología correcta puede ser el diferenciador clave entre las implementaciones de PPM exitosas y no exitosas.
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