Una guía para la priorización de iniciativas y selección de proyectos
En las organizaciones no faltan iniciativas que pueden o no llegar a ser proyectos. Más bien, parece haber un problema de contar con demasiadas ideas o iniciativas, ya que una larga lista de propuestas espera en la cola, compitiendo por la atención. Dada la gran escala y la complejidad de los proyectos, así como las limitaciones de recursos como el tiempo y el presupuesto, el desafío es identificar la combinación perfecta de proyectos que puedan obtener los mayores beneficios.
¿Qué es la selección de iniciativas que se pueden o no convertir en proyectos?
La selección de oportunidades que se puedan convertir en proyectos es el proceso de evaluar y elegir iniciativas que se alinean con los objetivos de una organización y maximizan su rendimiento, pudiendo o no virar proyectos.
La priorización se refiere a clasificar o puntuar iniciativas, según ciertos criterios, para determinar el orden de ejecución. Sin embargo, los términos "priorización" y "selección" a menudo se usan indistintamente, ya que los dos procesos están entrelazados.
La selección y la priorización son elementos importantes de la gestión de cartera de proyectos (PPM), un enfoque que conecta la ejecución de proyectos con una estrategia corporativa de alto nivel. Según el informe PMI 2017, el 37% de las fallas del proyecto se atribuyen a la falta de objetivos y disciplina claramente definidos al implementar la estrategia. Esto demuestra cuán crucial es la función PPM.
La implementación de PPM puede llevar mucho tiempo, por lo que establecer un escritorio de gestión de proyectos (PMO) que trabaje en selección y priorización puede ser extremadamente beneficioso.
Beneficios de la selección y priorización de proyectos
En la selección y priorización de proyectos se trata de tener un plan que tenga en cuenta tanto la capacidad como la estrategia. Echemos un vistazo a los beneficios que las empresas pueden obtener cuando se equilibran correctamente.
- Mejor ROI: El resultado fundamental de cualquier proceso de selección de proyectos es aumentar el ROI. Varios criterios de selección y métodos de priorización, discutidos más adelante en el artículo, se pueden usar para sopesar los proyectos entre sí, en función de sus ganancias.
- Aumento de eficiencia: al invertir en el esfuerzo por adelantado para evaluar el grupo de proyectos, las empresas no tienen en cuenta las ineficiencias que pueden surgir más adelante debido a la falta de capacidad suficiente para la ejecución.
- Alineación estratégica: un proyecto que no atiende a los objetivos de la organización, incluso si se ejecuta sin problemas, es una pérdida de tiempo. La selección correcta ayuda a las empresas a mantenerse encaminadas con sus objetivos.
- Consistencia y transparencia: un enfoque de selección estándar ayuda a los proyectos de referencia de PMO con criterios bien definidos en lugar de utilizar procesos ad-hoc que conducen a aprobaciones inconsistentes. La ventaja de este enfoque consistente es la comunicación transparente posterior, ya que los gerentes de proyecto obtienen claridad sobre por qué un determinado proyecto fue aprobado o rechazado.
- Tiempo de comercialización más corto: a medida que las empresas se hacen más grandes, luchan agresivamente por mantener un tiempo de llegada al mercado más corto, con un mar de proyectos que compiten por su atención. La priorización de proyectos brinda a las empresas la ventaja de ser el primero en moverse, lo que les permite llegar a los clientes antes que la competencia.
- Entrega exitosa del proyecto: cuando las organizaciones cuentan con buenos procesos de selección y priorización de proyectos, esto conduce a la entrega exitosa de los proyectos.
Criterios de selección de Proyecto para el gerenciamiento de portafolios
Idealmente, decidir si seguir adelante con un proyecto o no debería ser sencillo. Pero, en realidad, no lo es. La dificultad a menudo radica en dejar los proyectos fuera de la mesa, y se necesitan líderes fuertes con una visión clara para hacerlo.
Por ejemplo, si hay dos proyectos, uno que amplía la capacidad o flexibilidad de una planta y otro que mejora la eficiencia y la vida útil esperada de esa instalación, ¿cuál selecciona?
La respuesta no es simple. Depende de qué promete un mejor ROI, los objetivos a largo plazo para la organización, etc. Si hay un objetivo para expandir la planta, la primera es una opción sensata. Sin embargo, si el objetivo es reducir costos y aumentar la longevidad, se puede preferir la última opción
Algunos ejemplos de criterios de selección de proyectos son:
• ¿Cuál es el payback o el punto de equilibrio?
• ¿Cuál es el impacto en el crecimiento de la organización (por ejemplo, los volúmenes de venta a clientes)?
• ¿Contribuye el proyecto a la innovación?
• ¿Cuánto riesgo está involucrado?
• ¿Existen recursos suficientes en términos de tiempo, presupuesto, infraestructura y personas con experiencia relevante?
• ¿Cuál es la relación costo / beneficio?
La definición de los criterios de selección es una función importante de la gestión de la cartera de proyectos, que se realiza en colaboración con diversas partes interesadas, como clientes, equipo de liderazgo y gerentes de proyectos. La retroalimentación de los proyectos ejecutados en el pasado también es útil para elegir los criterios correctos.
Métodos de priorización de Proyectos
La priorización de proyectos es más fácil de administrar con una pequeña lista de, por ejemplo, seis proyectos. Sin embargo, a medida que este número crece significativamente, la complejidad puede ser difícil de manejar, lo que requiere métodos más concretos.
Aquí hay tres métodos útiles para la priorización de proyectos:
- Método de Clasificación o Ranking
El método de clasificación es un enfoque simple que organiza los proyectos en una escala de, digamos, de uno a diez, según su importancia. Antes de asignar el rango, es importante hacer las preguntas correctas.
Algunas de las preguntas del método de clasificación son:
- ¿Cuál es la tasa de retorno?
- Cuáles son los beneficios cuantitativos y cualitativos para los stakeholders?
- ¿Como se mejora la eficiencia si vamos adelante con el proyecto?
- Tenemos capacidad y conocimiento para ejecutar el proyecto? En caso negativo cuanto tiempo puede demandar traer nuevos recursos al equipo?
La ventaja de este método es su enfoque rápido que permite la identificación de las principales prioridades. Funciona de manera efectiva cuando hay criterios limitados para evaluar y es fácil mensurar los factores involucrados.
Sin embargo, dado que considera solo uno o dos criterios de selección, podría resultar demasiado simplista para evaluaciones complejas de proyectos. En tales casos, el modelo de puntuación (scoring) puede ser mejor.
- Modelo de Puntuación (Scoring)
El modelo de puntuación (Scoring) funciona cuando hay muchos criterios de selección a considerar y los proyectos que se comparan son significativamente diferentes, lo que dificulta el proceso. En lugar de seleccionar uno o dos criterios como en el método de clasificación (Ranking), el modelo de puntuación (Scoring) considera uno o dos grupos de factores, como la alineación estratégica, los beneficios, el ROI, el riesgo, etc.
Además de asignar una calificación a cada criterio, cada grupo recibe una ponderación. Por ejemplo, los beneficios pueden tener un factor de 1.5, mientras que el riesgo puede tener 0.75. El puntaje promedio ponderado se calcula para llegar al puntaje final del proyecto.
El desafío con el modelo de puntuación es que su intento de acomodar un largo catálogo de criterios no solo hace que el equipo de PMO trabaje más, sino que también puede no establecer claramente la puntuación. Junto con eso, la posibilidad de sesgos y conjeturas en las asignaciones de criterios de calificación y ponderación hace que sea discutible, si el puntaje final, refleja acertadamente la prioridad del proyecto. Una forma de diseñar el modelo es probar los proyectos existentes y ver qué tan precisa es la puntuación.
Por lo general, la PMO tiende a tomar un punto medio al aplicar el modelo de puntuación (Scoring) en una lista más corta de criterios ponderados.
- Técnica de Análisis de Proceso Jerárquico (APJ)
APJ combina elementos subjetivos con modelos matemáticos para proporcionar una técnica más holística que los métodos de clasificación o puntuación. Usado comúnmente en muchos escenarios de toma de decisiones, se presta particularmente bien a evaluaciones complejas de proyectos.
Similar al modelo de puntuación, APJ trabaja con una larga lista de criterios de selección. Sin embargo, hace una comparación por pares, enfrentando cada dos criterios entre sí, lo que reduce la posibilidad de errores y sesgos. Después de este tipo de comparación de manzanas con manzanas, los valores se normalizan y se calcula la puntuación ponderada. (Para obtener más detalles sobre este enfoque, revise este ejemplo detallado de PMI)
https://www.pmi.org/learning/library/prioritization-projects-analytic-hierarchy-process-6536).
La fuerte dependencia del proceso de análisis jerárquico en las técnicas cuantitativas es su fortaleza, ya que traduce un problema abstracto en números y hace que la razón detrás de una decisión sea transparente. A medida que aumenta el número de criterios, las matemáticas pueden volverse torpes. Pero esto no es algo que la herramienta PPM correcta no pueda resolver.
APJ es definitivamente un enfoque más maduro y recomendado para decisiones complejas, en comparación con los otros dos métodos: su objetivo es comprender la importancia relativa entre dos criterios en lugar de clasificar todo en términos absolutos.
Sin embargo, existe la posibilidad de conjeturas en esta técnica. Tener en cuenta múltiples opiniones de expertos y probar la precisión de los proyectos existentes ayuda a mejorar el modelo.
Monitoreo continuo en la priorización y selección de proyectos
La priorización de proyectos por lo general se percibe como un paso inicial, un punto de decisión que conduce a la ejecución real del proyecto. Sin embargo, muchas variables pueden afectar a los criterios de selección como los avances del proyecto. La priorización de proyectos debe ser en cambio un proceso continuo donde decenas de proyectos son revisados y actualizados durante el desarrollo del proyecto y evaluados en cada punto de control. A medida que aumenta la definición del proyecto, el marcador se vuelve más preciso y definido.
Incluso después de que un proyecto ha comenzado, una nueva regulación de la industria puede afectar los recursos, procesos, etc. Todos los factores dinámicos deben ser monitoreados continuamente por la PMO para volver a priorizar según sea necesario.
En última instancia, el objetivo es lograr un equilibrio entre la interrupción constante de los cronogramas y la adaptación para mantenerse alineado con los objetivos corporativos al contar con herramientas y procesos de PPM para administrar la cartera de proyectos.
Si quiere profundizar mas sobre el tema o bien ver una herramienta que pueda manejar en forma automática la priorización de las iniciativas y proyectos, no dude en consultarme a Jorge.rossini@hexagon.com